奪油上產“先行者”

人物檔案:

唐亮，男，40歲，中共黨員，特種油開發公司採油作業二區經理。他始終堅持埋頭苦干，敬業奉獻，科學組織運行，抓好蒸汽吞吐保規模、強化SAGD管理降遞減、加快產能建設增能力、統籌生產運行提效率，實現作業區連續3年保持55萬噸以上穩產，近三年生產原油169.8萬噸，累計超產1萬噸，充分展示了油田公司規模最大超稠油開採作業區的責任擔當。他曾先后榮獲油田公司勞動模范、油田公司先進個人等榮譽稱號。

他始終堅持埋頭苦干，敬業奉獻，在特油公司爭當“四個標杆”的起步期、“油公司”模式改革開啟實施的窗口期。他以滿腔的熱忱、實干的精神投入工作，引領作業區發揮了產量效益“半壁江山”的作用，充分展示了油田公司規模最大的稠油開採作業區的實力擔當。

聚焦全員抓產量，強運行保效率，做效益開發引領者

採油作業二區年產油能力高達58萬噸，是特油公司乃至遼河油田規模最大、產量最高的採油作業區。他堅持“大就要有大的樣子”，年初立下全年超產1萬噸的“軍令狀”。他在心中清晰勾勒出增產措施，力爭年產量達到60萬噸，充分展示大區作為的有力擔當。

圍繞“超產1萬噸”目標，他組織編制“奪油上產重點工作運行大表”。每天早上總是到工作展板前駐足一會兒，一會兒寫寫算算，一會兒又打電話確認進度和工序。為推進作業、注汽、投產“三個節點提速”，他每天都倒排每口井運行，推算各步驟完成的期限，利用等射孔資料、出方案的時間，合理安排地面基建施工，使油井投產環節緊密銜接。作業區5口新井正是在他的部署謀劃下，對比指標提前1個月完成投產任務，提前上崗“加油”。

唐亮將目光瞄准館陶SAGD的擴邊井組——“121”工程井，使之成為該區產量的“主攻手”。館H71井組設計日產200噸，然而試轉15輪效果仍不理想，日產僅為60噸。他立刻組織分析論証，發現主要原因在於注汽壓力不達標。由於使用注汽管網給館H71井組實施注汽，到達井口的壓力經過二次分配后，總是低於方案設計的8.0MPa。

唐亮眉頭緊鎖，思考如何去掉“中間商賺差價”。他注意到吞吐井正在用單口鍋爐點對點注汽，井口注汽壓力高達8.9MPa。他靈光一現，“改造注汽大管網、實施鍋爐點對點注汽。”通過與公司技術部門對接，今年3月，為館H71井組“量身定制”的注汽鍋爐正式運行。隨著第16輪試轉征程開啟，井組日產能力躍上百噸台階，並且運行始終保持平穩。而這，也是該公司第一口SAGD井點對點注汽，將對開發方式后期提供借鑒性價值。

這是打贏穩產戰役的一小戰，卻是作業區產量必贏的標志性一戰。在唐亮的帶動下，作業區全員皆兵，聚力上產，日產油1680噸，累產油39.5萬噸，向著全年60萬噸產量目標大踏步邁進。

聚焦管理保產量，強措施促發展，做深化改革推動者

今年，特油公司成為油田“油公司”模式改革試點之一，該區也成為扁平化管理的“先行軍”。

唐亮認為，改革勢在必行，產量、效益、隊伍穩定也必須保証。在作業區大刀闊斧，推動幾項改革措施——基層大學生進機關輪崗學習提升綜合素質，抽調夜班員工進白班彌補外闖市場帶來的崗位空缺，成立安全監督小組加大安全隱患檢查整改考核力度，成立績效考核管理小組修訂績效考核辦法調動員工積極性。

針對推行扁平化改革工作，專門成立扁平化改革宣講小組，向干部員工講清“改革有風險、不改革有危險、改革有困難、不改革更困難”的客觀形勢，引導干部員工了解改革、支持改革、投身改革。目前扁平化改革已全面完成，整合職能組2個，成立黨支部5個，設置5名專職黨支部書記，撤銷中心站5個，調整后的20名中心站干部已在5個黨支部和11個自然站以新身份正式上崗，扁平化改革任務圓滿完成。

上述改革措施一項項鋪開后，採油作業二區一下進入“全公司最嚴作業區”行列，一時間風口浪尖。而與之相反的，卻是該區內部異常平靜。沒有人抱怨，沒有人不滿，改革措施推行得非常順利。

其身正，不令而行﹔其身不正，雖令不從。唐亮常說，“我是從採油一線干出來的，必須帶著二區干出一番新作為。”在他的努力下，該區2018全年原油產量58.5萬噸，達歷史最高峰，實現產量效益雙豐收。

聚焦對標創效益，強管理壓成本，做提質增效踐行者

效益是企業的生命線。受超稠油油品性質影響，採油二區既是產能大戶，也是耗能大戶。如何保持產量穩，又實現效益增，唐亮大力推進對標創效益、管理增效益，進行降本增效課題立項，組織細算“七本賬”開源節流，不僅應對了成本連年壓縮的困境，還點燃了創新創效“火花”。

該區管理28口SAGD油井，他就在提高SAGD油井生產時率降本增效上下功夫。每逢SAGD井作業，唐亮和副經理劉建平就會頻繁出現在現場，錯過午飯、晚飯是常事，倒是看慣了日出日落。功夫不負有心人，在經歷2次失敗后，他們反復研究推演最終驗証成功的“抽油機對泵法、直接泄壓法、反洗井替油法”，見到了喜人成效：每口井平均提高時率12小時，減少作業費用17萬元。“操作三法”一舉成名，在作業區、在特油公司都成了降本增效的典型案例。

隨著開井數不斷增加，電費也成了唐亮的“眼中釘”。雖然費用越來越高，但他總是能發現其中的挖潛點，提出“兩減、兩調、一停、一分析”工作思路。停關16處伴熱單元，實現5個外輸單元合並改造，停關、間開低效井13井次，更換、調撥33台節能電機……一系列舉措下，該區累計節電18.4萬千瓦時，累計節約成本83萬元。

為了讓員工樹立過緊日子思想，他還組織相關負責人，把成本單價、支出途徑、核算方法均制定成教案，組織員工學習，讓員工會算賬、能算賬，增強節約意識。在他的努力下，該區2018年完成挖潛1196萬元，超交利潤2911萬元。