辽河油田启动人力资源创效工程全力抵御低油价

2020年，油价暴跌和新冠肺炎疫情对辽河油田的生产经营造成了剧烈冲击。面对严峻形势，辽河油田全面落实“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”工作部署，迅速启动提质增效专项行动，确定了10个方面41项具体措施，全面推进落实。组织人事系统人力资源创效工程作为重要一环，明确了创效4.02亿元的工作目标，以“油公司”模式改革和三项制度改革为突破口，以业务结构的优化调整，带动组织机构精简和人、财、物等资源的优化配置，实现人力资源价值创造。人力资源创效工程实施以来，共压减处级机构2个，科级机构67个，基层站队223个，分流安置富余人员458人，阶段减少人工成本支出1.04亿元。

战严冬，坚持效益导向，布局提质增效。按照集团公司2020年人事劳动分配制度改革重点任务计划安排及考核评价细则要求，围绕“观大势、谋全局、干实事、抓落实”，布局6个方面的专项行动。组织机构压减方面，持续压减二三级机构，全面完成集团公司下达的3年压减目标；员工总量控制方面，严控员工规模，净减少4090人；人员分流方面，拓展富余人员分流安置渠道，分流安置1000人；外闯市场方面，加快“走出去”步伐，新增外输劳务300人；清理外雇工方面，全面清理外雇工160人，分类置换业务外包用工1000人；人工成本压减方面，多渠道、多措施减少人工成本7200万元；加上绩效联薪机制的深入推进，全年挖潜创效4.02亿元。

转观念，实施变革举措，抓实提质增效。由“等活干、挑活干”向“自己的活主动干、别人的活抢着干”转变，加大内部市场调控力度，守住自己的阵地，算好自己的效益，盘活自己的资源，切实减少外委、外包、外协和人员外雇，把市场和效益留在油田内部，今年以来，在以往单一清理劳务用工，向全方位清理工程、服务项目中外雇工延伸，锁定消防电话员、油管修复清洗、保洁保安、回收天然气、小修作业、监理、巡线等，加大外委、外雇的清理力度，确保全年主业员工置换外雇1000人以上，真正从主业“不能干”向“能干、抢着干”的转变，以实际行动体现战严冬；加快“走出去”步伐，开疆扩土，做大增量，积极主动与昆仑燃气对接，获取外部市场信息，在新冠肺炎疫情期间，通过线上培训，储备人才、赢得先机，阶段劳务输出83人。人工成本由“总量控制”向“提高人工成本利润率”转变，建立工资总额与效益联动机制，效益增，薪酬增，效益降，薪酬降；拉开分配差距，统筹好各层级、各岗位分配关系，形成“分配靠效益、收入凭贡献”的分配格局。今年以来，通过合理利用省市社会保险费用减半征收优惠政策，减提教育经费，及时核减退休人员工资基数等多措并举，减少人工成本近亿元。选人用人由“伯乐相马”向“赛场选马”转变，鲜明树立“以业绩论人才”的选人用人导向，大胆使用在生产经营一线、困难艰苦地区、扭亏脱困企业真抓实干的干部，面对困难和压力勇挑重担、不讲条件、善作善成的干部，强化巡视巡察、专项审计、考核评价结果运用，坚决调整不作为、慢作为、乱作为的干部，着力构建“能上能下”的优胜劣汰机制，激励广大干部在坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战中干事创业、担当作为。

勇担当，围绕“三减”目标，推动提质增效。坚持效益优先，减机构、减层级、减冗员。持续优化调整业务结构，在2019年提前完成“5+N”业务主辅分离、专业化重组基础上，今年又对油气集输与油气工程技术处、储气库公司与储气库项目部及工程建设服务系统进行重组整合，实现一体化、专业化管理；对采油厂的低压电、油井测试、监督测试、工程维修等业务，重组整合为生产保障业务，形成了采油厂“采注输+生产保障”业务架构；对已经完成“物理整合”的小修作业、物资供应、公建物业等业务，按照“区域化布局、扁平化管理、一对多服务”模式，坚持萎缩做精改革方向，重新优化布局，精干机构编制，实施专业化管理。同时，加大值班车、指挥车等通用车辆的报废力度，加快职业教育、康复医疗等业务的合作转型，加速低端低效业务萎缩退出步伐。持续精简组织机构，在2019年“五定”基础上，对照集团公司《油气田企业组织机构设置规范》，围绕“两年达标”目标要求，坚持战寒冬、从严从紧原则，开展新一轮“五定”工作，进一步压减机关机构数量，精干采注输等主营业务用工，压缩低端低效业务人员，构建与“油公司”模式相匹配的组织队伍。持续拓宽富余人员分流安置渠道。按照“先挖渠、后放水”的原则，进一步明确了“六个一批”的分流安置渠道：鼓励各单位打破现有格局，实施竞争上岗、竞聘上岗，推动能上能下“压减一批”；畅通三支队伍人才序列间转换通道，打破身份界限，推进岗位管理“转换一批”；加大转岗转型培训力度，积极向新领域、新业务、新项目、新市场以及重组整合缺员单位优化配置，实施余缺调剂“转移一批”；加强“六外”项目管控，坚持“自己的活自己干好”，加大外雇工清理，依靠主体人员“顶替一批”；鼓励开拓外部市场，大力实施“走出去”战略，积极做大增量“消化一批”；加大“十一条”分流政策实施，强化员工劳动纪律管理，从严违纪违规和长期不在岗人员的清理，努力做实减量“分流一批”。今年以来，实现人员分流458人。

上台阶，创新运行机制，保障提质增效。按照一个项目、一个团队、一名领导、一张图表、一抓到底的“五个一”工作要求，建立专人负责、工作报告、分析预警、经验交流、考核激励等五项工作机制，提升执行效率。以“项目经理负责制”为抓手，按照责任、目标、措施、进度、单位、项目“六落实”原则，层层分解目标任务，层层传递压力，层层落实责任，实现“千斤重担大家挑，人人身上有指标”。以强化执行力为重点，加强过程管理，每旬督办、每月总结措施推进情况，建立时时沟通机制，全面了解运行进展和存在问题，及时处理纠偏，确保各项措施有效落实。

下步，辽河油田将按照集团公司提质增效专项行动方案，落实集团三项制度改革重点任务和计划安排及考核评价细则，围绕 “全员劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率”指标，重点从减机构、减层级、减冗员、降成本等方面下功夫，最大化实现人力资源的提质增效，为油田公司打赢提质增效攻坚战和效益实现保卫战提供坚实人力资源保障。