故事主人公:徐有泮,山東省棲霞縣人。曾任沈陽電纜廠車間主任、廠長,沈陽市機械局局長。上世紀80年代,他帶領企業打破“大鍋飯”,通過實施劃小核算單位、實行承包經營、搞活內部分配等一系列改革,使國有企業煥發出生機和活力。1985年獲全國五一勞動獎章,1989年被評為全國勞動模范。

徐有泮
1984年5月,沈陽市委、市政府決定在沈陽薄板廠、沈陽中捷友誼廠、沈陽電纜廠等45戶全民所有制企業,進行第一批廠長負責制試點。當時,這一重大舉措在全國首開先河,打開了“兩權”分離、政企分開、黨政分開的突破口。同期,徐有泮出任沈陽電纜廠廠長。
能夠成為當時國內最大的電線、電纜制造企業的“一把手”,又恰逢改革,很多人都認為徐有泮趕上了好時候。可隻有臨危受命的徐有泮自己知道,沈陽電纜廠廠長的這副擔子到底有多重。
那時候,沈陽電纜廠有職工15000人,固定資產原值1.4億元,但淨值隻有4700萬元,還面臨著設備老化嚴重,效益低下等諸多問題。
具有多年企業經營管理經驗的徐有泮認為,沈陽電纜廠要想走出困境,就必須大刀闊斧實行改革。首要解決的問題,就是工藝裝備的更新。本著“要外引也要內造,該花的必花,能省的一定要省”的原則,他從瑞典、芬蘭、比利時等國引進了全塑控纜線等5條大型生產線。在引進技術消化吸收后,沈陽電纜廠又自行設計生產了18種大型關鍵設備,其中有5種可與國際同類設備水平比肩。
補齊了硬件的短板后,徐有泮又著手不斷完善企業內部機制。通過變革原來生產車間的舊體制,把劃小核算單位作為增強企業活力的突破口,將原來的8個生產車間劃小為16個分廠,打破“大鍋飯”,實行分級分權管理,做到權力層層有,責任層層負,利害層層擔,人人有指標。在此基礎上,徐有泮先后實行了產品質量升級創優承包、降低成本分成承包、經濟效益承包、企業管理升級承包、新產品開發承包等多種承包形式,收到了顯著成效。

徐有泮(右)
為了保証完成利潤和工業產值計劃,他與總廠各位副廠長、總工程師、總經濟師、總會計師簽訂了“三包”(即包利潤、包質量、包產值)、“四保”(即保品種、保企業升級、保新產品、保出口創匯)、“一挂”(即工資總額與利稅挂鉤)的承包合同。同時,在總廠廠長和各分廠廠長簽訂的合同中,明確規定了獎罰的條款,經濟效益指標完成好的,將另予嘉獎。通過層層搞承包的方式,明確了每一個層級的責、權、利關系,充分調動了廣大職工的生產熱情。
在承包經營的獎金分配方面,徐有泮注意搞活內部分配,堅持不搞“大鍋飯”,確定了五條原則:一是把有限的獎金用在超額勞動上,獎金不是平均分配的福利待遇。二是拉開檔次,重獎輕罰。三是獎金分配要留有儲備,以豐補歉。四是物質獎勵和精神鼓勵相結合,以精神鼓勵為主。五是經營者和勞動者利益兼顧。
另外,還確定了獎金分配要按四個重點進行,即把獎金用在提高產品質量上、用在提高經濟效益上、用在發展短線產品上、用在現代化管理上。同時,在獎金分配上做到區分貢獻大小、責任大小、一線和二線、重體力勞動與輕體力勞動等,使分配進一步合理化。
這一套“組合拳”給沈陽電纜廠注入了滿滿的生機和活力。1985年至1987年的三年中,沈陽電纜廠總產值平均每年以27.9%的速度遞增,實現利稅平均每年遞增46%,相當於3年賺回3個電纜廠。徐有泮推行的劃小核算單位、目標責任制等經驗也被推廣到全國,促進了國有企業改革的進程。
作為國有企業的掌舵人,隻把目光停留在企業本身還遠遠不夠,心中更要裝著國家利益。為了國家利益,就算是剜自己的肉,徐有泮也認。
1985年,上海電纜廠和沈陽電纜廠都卯足了勁,要在同一種產品中,競爭“國家優質產品”稱號。當時,這兩家電纜廠是全國百余家電線電纜企業中的佼佼者。而“國優”也不僅僅是一個榮譽稱號,拿到它就意味著可以根據國家規定,享受加價20%的優惠待遇。
就在兩家各自開足馬力忙生產的時候,“上纜”前來求援生產“國優”產品的一種原料,因為當時隻有“沈纜”才有這種原料。
隻要不給“上纜”原料,“國優”稱號就更有把握拿到手了,如此明顯的優勢讓“沈纜”的很多人心中竊喜。然而,徐有泮的決定卻出乎了幾乎所有人的意料:寧可不拿“國優”,也要支援“上纜”。
之所以決定支持“上纜”,是因為徐有泮深信:“作為社會主義企業,既要爭名、爭利,也要爭氣——爭骨氣!”
只是,這一拍板結果讓很多干部一時轉不過彎來,都埋怨說徐有泮,說他“傻到家了,裡外不分。”更有人直接找他爭辯,“這是兩家企業之間的事,哪有那麼多風格好講!”
面對質疑,徐有泮講出了心裡話:“隻有靠正當的競爭創出來的‘國優’才是高水平的‘國優’﹔而靠壟斷材料拿‘國優’,自己雖得了實惠,但卻降低了‘國優’的水平,損害兄弟廠家的利益的同時,更是損害了國家的利益。”
聽到徐有泮這樣說,大家才慢慢接受了這個決定。事后,有干部坦言:“即使‘沈纜’拿不到‘國優’,徐廠長這一板也夠得上‘國優’水平了。”